Von innen nach außen führen – mich selbst und das Team motivieren

Selbstführung – der unterschätzte Erfolgsfaktor

„Wie kann ich in meiner Führungsrolle selber motiviert bleiben, um mein Team in Zeiten hoher Belastung wirksam mitnehmen?“

Diese Frage stellen sich viele  Führungskräfte, die wir insbesondere  im letzten Jahr im Rahmen eines Coachings begleitet haben. 

Dieser Blogartikel zeigt Möglichkeiten auf, wie Sie in Ihrer Rolle das Steuer ein Stück weit in der Hand behalten. 

Eine hohe Arbeitsdichte, Personalmangel, emotionale Belastung und kaum planbare Situationen gehören inzwischen für viele Teams zum Alltag. In solchen Phasen ist Führung besonders gefragt. Warum ist das so?

Führungskräfte wirken als Vorbild –  und das mehr als sie selbst mitunter glauben. In dieser Rolle tragen sie wesentlich zur inneren Haltung und zum Zusammenhalt des Teams bei. Dabei passiert es häufig,  dass Führungskräfte selber ratlos sind, wie sie ihr Team glaubhaft und authentisch motivieren können.

Im Rahmen unserer Coachings hörten wir oft die Frage: 

„Wer motiviert eigentlich mich?“ „Von oben kommt nur Druck – von unten berechtigte Forderungen!“

Wie also kann Selbstführung gelingen?

Schon die Überschrift des Absatzes sagt, dass Selbstführung kein  „Nice-to-have“ ist, sondern eine Kernkompetenz guter Führung.

Wer andere glaubwürdig motivieren will, braucht zunächst selbst einmal

1. Klarheit über eigene Motive: „Warum führe ich?“ 
2. Den Blick auf Möglichkeiten und Grenzen der eigenen Gestaltung:„Was kann ich aktiv beeinflussen und was muss ich akzeptieren?“ 
3. Das Erleben von Selbstwirksamkeit: “ Was sind kleinste Schritte, die ich täglich beitrage!“ 

Sind diese Fragen geklärt, kann Leitung handeln, Sinn im Tun vermitteln und dem Team eine Orientierung  geben – auch und gerade dann, wenn äußere Umstände schwierig und kaum beeinflussbar sind.

Exkurs: Vorbildfunktion

Die Bedeutung habe ich eben bereits angesprochen, sie kann nicht oft genug benannt werden. 

Denn: Gerade in Phasen hoher Belastung richtet sich der Blick des Teams unweigerlich auf die Führungskraft. Nicht, weil diese alles lösen muss – sondern weil sie Sicherheit und Zusammengehörigkeit vermittelt „Wir gehen hier gemeinsam durch – ich stehe hinter euch!“ 

Mitarbeitende nehmen sehr genau wahr:

• Wie geht die Führungskraft mit Druck um?
• Bleibt sie ansprechbar oder zieht sie sich zurück?
• Wird Belastung benannt oder bagatellisiert?

Psychologisch betrachtet wirkt Führung hier stark über emotionale Ansteckung: Die innere Haltung der Führungskraft überträgt sich auf das Team. Beobachtet es emotionale Signale in Stimme und Mimik, die auf Stress, Ungeduld. fehlende Ehrlichkeit und unterdrückten Ärger hinweisen, kann dies dazu führen, dass sich diese Gefühle auf das Team übertragen. Ein Prozess, der meist unbewusst geschieht und subtil Stimmung und Motivation beeinflusst. Dieses Phänomen wurde wissenschaftlich nachgewiesen – siehe https://aerztestellen.aerzteblatt.de/de/redaktion/aerztinnen-und-aerzte-fuehrung-psychologische-effekte-fuer-mehr-resilienz-im-team-nutzen?

Wer innerlich resigniert, fördert Ohnmacht. Wer handlungsfähig bleibt, stärkt Zuversicht.

Anhand eines praktischen Beispiels möchten wir Möglichkeiten aufzeigen, wie Führung Energie geben und Stimmung gestalten kann. 

Caro, 52 Jahre alt, leitet seit 3 Jahren ein Team von 13 Schwestern und 5 Pflegern der Innere Medizin. Seit Monaten arbeitet ihr Team unter hoher Belastung: Krankheitsausfälle, Überbelegung, emotionale Erschöpfung prägen den Tagesablauf. Die Stimmung ist gereizt, der Krankenstand steigt weiter. 

Auch Caro selbst ist müde. Sie merkt, dass sie zunehmend nur noch „funktioniert“. Ihr innerer Dialog wird härter: „Ich muss stark sein. Ich darf mir nichts anmerken lassen!“ 

In dieser Situation kommt Caro zu mir ins Coaching.

Ihr Ziel ist es:  Ich selber möchte lernen wie ich resilienter sein kann im Umgang mit den Belastungen und wie ich in dieser Situation mein Team zusammenhalte – ggf. sogar stärke. Ein hohes Ziel!

Fünf Strategien sollten sie auf dem Weg unterstützen: 

Erste Strategie. Innere Klärung

Caro nimmt sich bewusst Zeit für die Selbstreflexion. Sie erkennt dass Ihre bisherige Haltung: „Ich muss alles kontrollieren“ eigenen Stress befördert, Unzufriedenheit schürt ebenso wie die Autonomie des Teams einschränkt. 

Wir arbeiten an einem neuen Haltungssatz, indem ich Sie fragte: „Wo soll die Reise denn hingehen?“ „Was ist Ihre Kernaufgabe in der Führung?“ Caros neuer Haltungssatz lautete: „Ich gestalte den Rahmen auf meiner Station und die Entwicklung der Mitarbeiter.“

Wir untermauern diesen Satz indem wir konkret das Wie  beleuchten: Drei Fragen stehen im Mittelpunkt:

1. Was möchte ich aktiv bewirken in meiner Rolle?  
   Caro möchte Orientierung geben und in diesem Rahmen klare Zuständigkeiten verteilen. Es geht ihr darm, die Mitarbeiter zu beteiligen und nicht selbst alles abzufangen.  Ausserdem möchte sie den den Kontakt mit den MA intensivieren. dies soll gelingen indem sie 1 x pro Woche auf Station arbeitet, um sich ein Bild von Stimmung und Arbeitsweise zu machen. 
2. Die zweite Frage lautet: Was davon liegt in meinem Einflussbereich und was sind nächste kleine Schritte?  
   Caro ist Kontakt und  Kommunikation mit den Mitarbeitern sehr wichtig. Sie plant ein Feedback-gespräch mit jedem Einzelnen um die allgemeine Stimmung zu erfahren. Auch etabliert sie Sie regelmäßige Team-sitzungen – 1 x wöchentlich, Donnerstags. Um die allgemeine Zufriedenheit zu stärken priorisiert sie die Aufgaben. So erleben die Mitarbeiter mehr Machbarkeit im Alltag, was die Stimmung postiiv beeinflusst. 
3. Die Antwort auf die dritte Frage fällt Caro leicht: Wofür stehe ich als Person – auch in schwierigen Zeiten?
   Spontan nennt sie Ehrlichkeit und Verbindlichkeit als ihr wichtige Werte. Ebenso möchte Sie dem Team den Rücken stärken und beharrlich bleiben, Ihre Ziele durchzusetzen. Dies sowohl im Team selber wie auch gegenüber der eigenen PDL

Die innere Klärung hat geholfen dass der Fokus bei Caro nun nicht mehr auf der permanenten Überforderung liegt, die Perspektive hat sich verlagert auf die bewusste Führung.

Zweite Strategie: Offenheit statt Perfektion

Caro entscheidet sich, ihre Rolle sichtbarer zu leben – nicht durch „mehr Tun“, sondern durch ehrliche  Kommunikation:

• Sie benennt die Belastungen offen vor dem Team, ohne zu dramatisieren. 
• Sie signalisiert: Ich sehe euch – und ich sehe die Grenzen.
• Sie erlaubt sich, nicht immer Lösungen zu haben.

Diese Haltung entlastet sie spürbar. Das Team erlebt: Die Führungskraft ist ehrlich, ansprechbar und bleibt trotzdem handlungsfähig.

Dritte Strategie:Präsenz zeigen

Neben den Vier-Augen Gesprächen mit jedem Mitarbeiter (siehe oben) lenkt Caro bewusst den Fokus auf das Erreichte.

Statt ständig über Mangel zu sprechen, benennt sie in Teamsitzungen, was funktioniert:

• gute Übergaben
• gegenseitige Unterstützung
• gelungene Patient:innenmomente

Das stärkt die kollektive Selbstwirksamkeit. Und sie gibt 

Mikro-Feedbacks  im Alltag

benennt kleine Leistungen, die ihr positiv aufgefallen sind. Dies sind z.B.: 

• ruhige Kommunikation in Stresssituationen
• Übernahme zusätzlicher Verantwortung
• kollegiales Verhalten

Kurze Checks ins

sind das Werkzeug, mit dem Caro Schutzräume schafft, in denen das Team sich über Emotionen austauscht:  

• Wie geht es euch heute?
• Was braucht ihr, um gut durch den Dienst zu kommen?

Das Team erlebt: Belastung darf benannt werden, ohne dass diese als Schwäche ausgelegt wird. 

Vierte Strategie: Das eigene Selbstwirsamkeitserleben systematisch stärken

Dieser Schritt – innere Arbeit und im Außen kaum sichtbar – war für Caro besonders wichtig.

Jeden Morgen wählte Sie eine prioritäre Führungsaufgabe. Ziel war es , sich die eigene Arbeit und die Wirkung besser bewusst zu machen.  Einmal war es die strukturierte Dienstbesprechung, ein anderes Mal das Feedbackgespräch mit einem Mitarbeiter. 

Sie splittete die Aufgabe in konkrete Schritte (Vorbereitung/Einladung/Durchführung/Nachhaken).

Caro protokollierte jeden Abend kurz: Was habe ich gemacht? Was hat funktioniert? Was war mein Anteil, dass es gut gelaufen ist? Wo habe ich bewusst reguliert, statt im Autopilot zu reagieren? 

Über mehrere Wochen entstand so eine wachsende Sammlung von Selbstwirksamkeitserlebnissen. Hätte Caro diese nicht notiert, wären sie garantiert im Alltag aufgrund der ganzen Anforderungen und nicht erledigten Dinge untergegangen.

Und wie war die Wirkung im Team? 

Nach einigen Wochen zeigte sich eine erste Veränderung – nicht, weil die Arbeitsbedingungen plötzlich besser waren, sondern weil sich die innere Dynamik verändert hatte:

• Die Stimmung ist stabiler
• Mitarbeitende fühlen sich mehr gesehen und ernst genommen
• Der Blick über den eigenen Tellerrand führte zu kollegialer Unterstützung – das war eines der größten Problem in diesem Team, dass jeder. nur noch für sich arbeitete. 

Caro selbst spürte, dass Sie wieder kraftvoller und motivierter an die Arbeit gehen konnte. Angesichts der Tatsache, dass sich die äußeren Bedingungen kaum geändert hatten, ist das ein gutes Ergebnis für Sie. 

An welcher Stelle möchten Sie mehr Selbstführung erleben? Und an welcher Stelle mehr im Außen gestalten können? 

Ich freue mich, wenn Sie Hinweise mitnehmen konnten. Bleiben Sie zuversichtlich und beharrlich bei den Dingen, die Ihnen wichtig sind. 

Herzliche Grüße

Karin Grahn